Uitleg 7S Model van McKinsey - Modelmatig (2024)

Uitleg 7S Model

Gedeelde waarden

De gedeelde waarden plaatst McKinsey in het midden van het model. Het wordt vaak gezien als de belangrijkste factor van het 7S Model. Tijdens de analyse moet onderzocht worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er een sterk wij-gevoel is.Zijn de medewerkers op de hoogte van de missieen visie van het bedrijf? Om de bedrijfscultuurin kaart te brengen kan bijvoorbeeld het concurrerende waardemodel van Quinn gebruikt worden.

Strategie

De strategie bepaald de koers van de organisatie. Welke doelen worden er gesteld en op welke wijze wil men ze bereiken? De strategie vormt de brug tussen de mission statement, de bestaansreden van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen gerealiseerd kunnen worden. Om de strategie te duiden kan bijvoorbeeldonderzoek gedaanworden naar demissie,generieke strategie enwaardediscipline.

Structuur

De structuur bepaald de inrichting van de organisatie zelf: niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie.

Systemen

De systemen omvatten alle formele en informele informatiestromen, waaronder werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern.Een handig model om de systemen in kaart te brengen isde Waardeketen van Porter.

Managementstijl

De managementstijl bepaald de manier waarop de manager zijn medewerkers aanstuurt en behandelt. Dit betreft zowel informele als formele procedures, regelingen en afspraken.Het concurrerende waardemodel van Quinn kan tevens inzicht geven inde managementstijl die binnen organisatie de overhand heeft of zou moeten hebben.

Personeel

Het personeel, van nu en in de toekomst, moet aan een bepaald profiel voldoen. Hoe kan de organisatie de juiste mensen rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren en behouden? Zonder personeel hebben de andere S'en geen bestaansrecht.

Sleutelvaardigheden

De sleutelvaardigheden zijn de belangrijkste kwaliteiten die binnen de organisatie aanwezig zijn. Waar is het bedrijf goed in en wat maakt het competitief?De Balanced Scorecard en het INK-Model kunnenop dit aspect veelinzicht verschaffen.

Voorbeeld7S Model

Het uitgewerkte voorbeeld van het 7S Model is geschreven als onderdeel van een marketingplan voor een metaalgroothandel.

Strategy

Als gevolg van toenemende concurrentie uit het buitenland zijn veel in Nederland gevestigde metaalverwerkende bedrijven en instellingen hun processen aan het analyseren en aan het aanpassen. (Meer)waarde creatie is noodzakelijk. Activiteiten die weinig waarde toevoegen worden in toenemende mate uitgevoerd. De traditionele functie van de staalhandel is hierdoor aan het veranderen. Naast het leveren van kwalitatieve goederen, moet er dus meerwaarde gecreëerd worden door de processen aan te passen en schakels uit de keten te integreren. Afnemers eisen meer toegevoegde waarde van het bedrijf in de vorm van bewerkingen en een positieve invloed op hun financiële resultaat. Door de jaren heen heeft het bedrijf haar formule steeds meer aangepast aan deze veranderende (afnemers)markt door naast een groothandelsfunctie een meer dienstverlenende rol aan te nemen. Dit is een grote meerwaarde voor de klant gebleken waardoor het bedrijf deze koers verder zal ontwikkelen. De strategie die het bedirjf daarvoor inzet is Customer Intimacy. Deze concurrentiestrategie richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Dit vereist een voortdurend investeren in klantenbinding, sturen op klantwaarde en het doen van een gedifferentieerd aanbod op maat. De waarden persoonlijk, deskundig en dichtbij staan centraal in de positionering van het bedrijf.

Structure

Het bedrijf heeft een functionele indeling, waarin de verschillende functies gegroepeerd worden. Men kan hierbij efficiënter ingezet worden, omdat kennis en vaardigheden toenemen door specialisatie. Een ander voordeel van deze functionele indeling is de toename van de automatiseringsmogelijkheden. Werkzaamheden kunnen immers bij elkaar gevoegd worden. Het nadeel hiervan is echter wel dat de flexibiliteit van de werknemers afneemt. Men is immers altijd bezig met dezelfde taken. De werknemers kunnen hierdoor minder snel ingezet worden op andere functies. Daarnaast kan een dergelijke indeling voor problemen zorgen bij de coördinatie tussen de functionele afdelingen. De afdelingen kunnen zichzelf gaan zien als kleine koninkrijkjes, waardoor samenwerking met de andere afdelingen gehinderd wordt.

Door de expertise van de werknemers worden de beslissingen met een hoge mate van betrokkenheid gemaakt. Enkele medewerkers vormen een management team, dat het beslissen van belangrijke vraagstukken ondersteund. Het organisatieschema is dan ook als een lijn-stafdiagram ingedeeld. De Marketingmanager, Controller en Human Resources Manager zijn staffunctionarissen binnen de organisatie. De Business Manager bekleedt de lijn functie tussen de directie en de vestigingen.

Bij het bedrijf is de spandiepte gering. Er zijn slechts vijf lagen waarin de boodschap door moet dringen. De spanwijdte is daarnaast ook niet erg breed. De medewerkers zullen niet snel leiding moeten geven aan het maximum van hun omspanningsvermogen. Het voordeel is dat de doelstelling van de organisatie zo goed mogelijk kunnen worden gecommuniceerd.

Systems

De systemen en kernactiviteiten die bij het bedrijf te onderscheiden zijn Verkoop, Logistiek, HR, Marketing en Financiën.

Om de informatiestromen te beheersen heeft het bedrijf enkele informatiesystemen opgesteld. Er is voor de werknemers bijvoorbeeld een intranet, die veel informatie bevat over de werkzaamheden van de medewerkers, maar ook over de strategie van het bedrijf en de doelstellingen die hierbij horen. Het voegt daarnaast ook iets persoonlijks toe, omdat op de hoofdpagina wordt aangegeven welke nieuwe werknemers er zijn en wie er (bijna) jarig zijn.

De personeelsafdeling maakt gebruik van AFAS, om de HR-activiteiten te ondersteunen. In dit systeem staan dus ook alle gegevens van het personeel opgeslagen. Daarnaast maakt men gebruik van Lucanet, om de planning en control te kunnen beheersen. Daarnaast wordt er nog gebruik gemaakt van “FIS” om een inzicht te krijgen in de financiële staat van het bedrijf. Binnenkort begint men echter met het implementeren van SAP in de organisatie. Hiermee moeten de voorraden, transacties, klantenbestanden etc. allemaal in één systeem worden samengebracht.

Het waarborgen van de kwaliteit binnen het bedrijf is een van de belangrijkste redenen dat het bedrijf bestaat. Men controleert regelmatig of de ISO 9001 norm nog steeds voor het bedrijf geld. Eens in de drie jaar wordt dit ook gedaan door een externe organisatie.

Staff

De bekwaamheden van de werknemers komen door de functionele indeling meer tot hun recht, omdat werknemers altijd doen waar ze goed in zijn, kunnen ze hier nog beter in worden. Deze kwaliteit gaat echter ten koste van de flexibiliteit van de werknemers. De werknemers zijn dus minder goed inzetbaar op verschillende functies binnen het bedrijf. Functieomschrijvingen zijn hierbij dan ook minder noodzakelijk, maar voor beginnende werknemers bestaat er een handboek waarin alle functies duidelijk omschreven zijn. Dit handboek wordt up-to-date gehouden en kan dus ook de veranderingen in de functieomschrijving verduidelijken.

Niet alleen op het hoofdkantoor, waar de strategie en de doelstellingen bepaald worden, moeten mensen worden aangenomen, ook op de werkvloer zijn de juiste mensen nodig om de doelstellingen te behalen. De strategie van het bedrijf kan heel sterk zijn, maar als deze uiteindelijk niet wordt uitgevoerd door de werknemers, is de strategie zinloos. Het bedrijf ziet er dus op in dat de juiste mensen met de juiste instelling worden aangenomen, omdat ook zij doorslaggevend zijn voor het behalen van de doelstellingen. Het personeelsbeheer, maar vooral ook het personeelsbeleid is dus erg belangrijk om het verschil te maken in de markt.

Skills

Flexibiliteit is een belangrijke vaardigheid op de werkvloer. De klant verwacht dat er wordt meegedacht met zijn processen en dat het bedrijf hierop inspeelt. Dit leidt ook naar een andere belangrijke vaardigheid van de onderneming, namelijk het op tijd inzien van de veranderingen in de markt. Staal leveren alleen is namelijk niet meer genoeg. Klanten verwachten dat het bedrijf op ieder moment kan leveren, hierdoor wordt het verkopen van een product samengevoegd met het leveren van een dienst. Het bedrijf bewaart namelijk de voorraad en levert deze Just-In-Time aan haar klanten. Iets wat de laatste jaren zijn intrede heeft gedaan.

De klant is de belangrijkste reden dat het bedrijf doet wat het doet. Waardering voor de klant heeft ervoor gezorgd dat men is gaan meedenken over de processen van de klanten en deze is gaan integreren in de processen van het bedrijf. Waardering voor het bedrijf ontstaat dan ook uit de waardering door het bedrijf. De klant weet dat hij gewaardeerd en serieus genomen wordt. Ook het feit dat het bedrijf altijd mee wil denken met de klant is erg belangrijk. Hierdoor ontstaat een grote waardering voor het bedrijf.

Het procesdenken is dan ook een van de belangrijkste vaardigheden van het bedrijf en is ook het Unique Selling Point. Het bedrijf onderscheidt zich in de markt door niet alleen leverancier te zijn, maar ook partner, iemand die meedenkt en meewerkt. Samengevat zijn de belangrijkste skills dus deskundigheid en persoonlijke benadering.

Style

De stijl van leidinggeven binnen het bedrijf is erg participatief. Er is veel plaats voor de werknemers als het gaat om het nemen van beslissingen en het uitvoeren hiervan. Per afdeling worden afzonderlijk beslissingen gemaakt wat betreft hun vakgebied, maar beslissingen over de vestigingen en investeringen hierin worden gezamenlijk gemaakt, door het Management Team. Er is tijdens deze beslissingsfasen niemand die boven de andere leden staat. Er is wel altijd een eindverantwoordelijke voor het besluit. Als het besluiten over de vestigingen betreft is dit de algemeen directeur eindverantwoordelijk, maar input van de medewerkers vormt altijd de basis van dit besluit. Hieronder is in een conflicthanteringsmodel weergegeven hoe de besluitvorming plaats vindt.

Conflicthanteringsmodel

Shared Values

De bedrijfscultuur bij het bedrijf is erg open. Dit is ook te zien in de indeling van het gebouw. Er is veel transparantie tussen de verblijven. De deuren van de werkplekken staan dan ook altijd open. Men gaat onderling vrij informeel met elkaar om, dit zorgt voor een prettige werksfeer en een gemotiveerd team. Ook verjaardagen worden meestal met gebak gevierd en jubilea worden altijd met een presentje beloond.

De cultuur uit zich ook in de kleding van de werknemers, men draagt over het algemeen een smart-casual outfit, dit dus casual tot op een bepaalde hoogte. Een volledig pak past niet echt bij het bedrijf en haar werkzaamheden en daarom zie je hier ook niet snel iemand in lopen.

Zoals eerder besproken is er een hoge samenwerkingsgraad doordat men als management team samenkomt om beslissingen te nemen over belangrijke vraagstukken. Hierbij is ook de machtsspreiding meteen weergegeven. De macht is erg verspreid, er is altijd wel iemand eindverantwoordelijk, maar er wordt serieus geluisterd naar de inbreng van de werknemers. Er zijn dan ook geen helden die met een bepaalde visie het bedrijf vooruit trekken, het bedrijf wil de doelstelling meer als team behalen en niet als individu. Hieronder is dit schematisch weergegeven in het cultuurtypenmodel van Handy.

Cultuurtypenmodel

Als het bedrijf in kernwaarden beschreven moet worden, komen de woorden openheid en integriteit als eerste naar voren. De combinatie van deze twee kernwaarden is goed terug te zien in hoe men met elkaar omgaat, dus wat dat betreft is dit een goede omschrijving.